Minimalizacja sporów i szybkie ich rozstrzyganie w kontraktach budowlanych – praktyczne rekomendacje Stowarzyszenia

W nawiązaniu do​ inicjatywy PKP PLK w zakresie konsultacji modelu „risk sharing” (link: https://www.linkedin.com/posts/activity-7440800767793577984-v53K?utm_source=share&utm_medium=member_desktop&rcm=ACoAADr3DagBT7XASqI-YTo6FAx-_ctnQET6XT8), bardzo nas cieszy, że rynek infrastrukturalny w Polsce zaczyna dostrzegać konieczność bardziej zrównoważonego podziału ryzyk oraz usprawnienia mechanizmów zarządzania kontraktem.

Jednak​ aby takie podejście było skuteczne, musi być wsparte konkretnymi rozwiązaniami umownymi i proceduralnymi.

Jako Society of Construction Law Poland proponujemy​ odwołać się do zasad zawartych w Delay and Disruption Protocol (SCL) („Protokół”), które od lat wskazują na kluczowe kwestie:

• działanie w czasie rzeczywistym (a nie ex post),
• praca stron w oparciu o rzetelny harmonogram,
• podejmowanie szybkich i wiążących decyzji na poziomie projektu.

Na tej podstawie proponujemy zestaw praktycznych rozwiązań, do których należą w szczególności:

1️⃣ Stały DAB (nie ad hoc)
Stała komisja od początku kontraktu umożliwia rzeczywiste zarządzanie ryzykiem i zapobieganie sporom, co jest spójne z ideą „risk sharing”.

2️⃣ Skład komisji powołany w 14 dni (proponujemy 2 prawników + 1 inżynier)
Z wyraźnie określonym mechanizmem powołania przewodniczącego przez niezależny organ, jeśli strony nie osiągną porozumienia.

3️⃣ Zasada „binding but not final”
Decyzje komisji powinny być:

• natychmiastowo wykonane,
• ale podlegające późniejszej weryfikacji w razie sporu w postępowaniu sądowym lub arbitrażowym.

To fundament stabilnej realizacji projektu oraz minimalizacji zakłóceń jego postępu.

4️⃣ Comiesięczne zgłaszanie problemów do DAB (dispute avoidance)
Mechanizm wczesnego reagowania, zgodny z Protokołem:

• identyfikacja problemów zanim staną się roszczeniem,
• rekomendacje zamiast sporów,
• szybsze rozstrzyganie sporów w razie ich zaistnienia.

5️⃣ Rozstrzygnięcia DAB w 30–60 dni
Bez szybkiej decyzji nie ma skutecznego zarządzania projektem – tylko narastające zakłócenia i roszczenia.

6️⃣ Jednoznaczne wymogi dotyczące harmonogramu (CPM + aktualizacje)
Zgodnie z Delay and Disruption Protocol:

• harmonogram musi być narzędziem zarządczym,
• harmonogram musi przedstawić zakładane zasoby,
• aktualizacje miesięczne są obowiązkowe,
• analiza opóźnień (jako narzędzie zarządzania kontraktem) powinna być prospektywna, a nie wyłącznie retrospektywna.

7️⃣ Dodatkowe elementy wspierające „risk sharing”

• formalny early warning (obwarowany odpowiedzialnością strony za skutki niezawiadomienia w terminie, a nie wygaśnięciem roszczenia (terminem zawitym)),
• obowiązek prowadzenia contemporaneous records,
• uzgodniona metodyka analizy opóźnień,
• strukturalne „okno negocjacyjne” przed sporem.

Podsumowując, 

krok inicjowany przez  PKP PLK, jest krokiem we własciwą stronę.

natomiast bez równoległego wdrożenia:
✔ stałych mechanizmów decyzyjnych (DAB)
✔ podejścia „binding but not final”
✔ zarządzania harmonogramem zgodnego z Protokołem
✔ realnego dispute avoidance

nie zapewni oczekiwanych rezultatów.